プロジェクトを始める前も、
動き出してから詰まっても。
現場の声を、
システムの仕様に変換する。
言語・文化・認知の壁を越えた要件吸い上げ。CBAP®保有の、業務とテックをつなぐ専門家が、日本語・英語・韓国語・中国語・ベトナム語で、現場の暗黙知を構造化し、テックチームが実装できる仕様へと変換します。
現場チームとテックチーム、両側に立つ専門家。
- 現場チームへ
- テックチームへ
「担当者に何度聞いても、欲しい答えが返ってこない。」その原因は、担当者が悪いのではなく、引き出す手法が機能していないことにある。
BABOK®の構造化インタビュー手法で、言語化されていない業務知識を体系的に引き出します。日本語・英語・韓国語・中国語・ベトナム語で対応。プロジェクトの上流から参画し、認知の盲点を可視化します。
「現場から上がってきた要件が曖昧で、実装できない。」その原因は、現場の言葉をテックチームの言語に変換するプロセスが抜けていることにある。
CBAP®保有者が要件を構造化・文書化し、テックチームがそのまま実装できる仕様に落とし込みます。多言語環境での要件定義会議のファシリテーションも担います。
計画とモニタリング
ビジネス分析アプローチ・ステークホルダーエンゲージメント・ガバナンスの計画。
引き出しとコラボレーション
担当者の暗黙知を多言語で引き出す。ウィズリッジの核心的な強みです。
要求アナリシスとデザイン定義
要求を精緻化・モデル化し、デザイン案を定義する。
ソリューション評価
導入後の定着・効果測定まで一貫して関与する。
戦略アナリシス
上流工程から変革を設計する。「何を変えるべきか」を明確にした上でプロジェクトを設計。
要求のライフサイクル管理
要求のトレース・維持・優先順位付け・変更評価。
プロジェクトが詰まる、本当の理由。
日本人チームは、聞かれたことにしか答えない
「言われていないから言わなかった」——この認識のズレが、稼働後の大規模な手戻りを生む。担当者自身が「自分が何を知っているか」を把握していないことも多い。
よくある声
担当者自身が気づいていないことを、質問で引き出さなければならない。それがこのプロジェクトで最も難しい部分だ。
多言語PMOや海外拠点との連携が機能しない
英語での要件定義会議で、現場担当者が本当に言いたいことを言えていない。テックチームも、業務の文脈を理解できないまま実装を進める。
よくある声
外国勢からなるPMOや海外拠点の開発チームとなかなかうまく連携できない。
プロジェクト開始から数か月後に気づく
上流の要件定義が甘いままシステム実装が進み、稼働直前に「思っていたものと違う」が発覚する。手戻りのコストは、上流で払う何倍もの代償になる。
よくある声
“要件定義が甘かった” は、システム稼働後に発覚する。
ウィズリッジのアプローチ
現場チームとテックチーム、
両側に建つ専門家。
Empower your business for the new era with cutting-edge IT solutions. We design and implement robust networks – the foundation for a thriving, well-connected organization.
暗黙知を、構造化する
担当者が「言語化できていないこと」を引き出す深堀質問の技術。CBAP®が定義する要件吸い上げの手法で、認知の盲点を体系的に可視化します。
多言語で、両側に届ける
日本語・英語・韓国語・中国語・ベトナム語で、現場の言葉をテックチームに、システムの言葉を現場担当者に正確に翻訳します。言語の壁を前提に設計された要件定義プロセス。
走り出しているプロジェクトにも入れる
上流設計からの参画が理想ですが、「プロジェクトが詰まった」段階からでも参画できます。現状の要件定義を診断し、ギャップを特定・解消します。
PMIでも、単独プロジェクトでも
M&A統合（PMI）における異なる組織・言語・システムの要件統合から、単独のシステム導入プロジェクトまで、同じ手法で対応します。
サービス領域
Business Analysisの３つの領域
要件定義・プロセス診断
ステークホルダー要件の統合・管理
戦略アナリシス
4つの力が収束するとき、変革は成果になる。
Business Analysis・Tech・People・Learningを分断せず、一つの変革として設計・実行します。
選ばれる理由